10 mandamentos do merchandising

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Diretor executivo do Grupo Bonaparte, Leonardo Lamartine, conta como uma ideia com DNA local conseguiu vingar no competitivo mundo das franquias.

Nesta entrevista à Radar, ele dá dicas para os que desejam se aventurar no setor e explica as possibilidades de crescimento para o futuro.

O empresário pernambucano Leonardo Lamartine é daqueles que gosta de ser minucioso quando o assunto é correr riscos. Foi talvez por essa característica que ele deu início a um dos casos mais bem-sucedidos de um grupo nordestino que virou referência em franquias: o Bonaparte. Em entrevista à Radar Executivo, o diretor-executivo do Grupo contou como surgiu a ideia de investir em um food service requintado voltado para praças de alimentação e ainda dá dicas para franqueados e franqueadores – Lamartine é diretor Norte-Nordeste da Associação Brasileira de Franchising (ABF).

“Os nossos clientes, antes da criação do Bonaparte, só iam a praças de alimentação quando estavam ali no shopping por algum ou outro motivo e escolhiam um local para se alimentar. Hoje, não só motivados pelo Bonaparte, mas também por outras marcas, os clientes saem de casa ou dos empresariais em torno do shopping para ir para os nossos restaurantes”, contou o executivo.

Na entrevista a seguir, Lamartine também explica a diferença entre um empresário e um empreendedor dentro da gestão de franquias. Para ele, o executivo precisa ter, sobretudo, uma visão sistêmica caso queira obter sucesso dentro deste ramo. Entender a complexidade de uma rede do tipo, acrescenta, é necessário para que se tenha total controle sobre logística, marketing, planejamento, capacitação, entre outras áreas. O empresário pernambucano acredita que o mercado fast gourmet ainda tem muito a desenvolver no Brasil, o que é uma boa notícia para os interessados em se arriscar nesse setor. “Alguns fatores influenciam na aceleração deste mercado, como a PEC das Domésticas, onde torna-se cada vez mais difícil ter uma secretária do lar, o aumento da renda familiar das classes C e D e a necessidade cada vez maior do ser humano se socializar”, conclui. Levando em conta a capacidade que Lamartine teve ao ser pioneiro neste mercado, seria possível concluir que são grandes as chances de ele estar correto novamente.

 

Na sua visão quais, são os 10 mandamentos do franqueador?
Empreendedorismo, competência em calcular riscos, planejamento, ética, transparência, criatividade, capacidade de gestão, saber compartilhar e absorver conhecimento com a rede o tempo todo, ousadia, manutenção da vanguarda em seu nicho de mercado.

E do franqueado?
Capacidade de gestão, controles rígidos dos índices e dados do seu negócio, visão sistêmica da rede, planejamento, saber compartilhar e absorver conhecimento com a rede o tempo todo, seguir padrões, percepção com foco em seu cliente, atenção aos movimentos da concorrência, manutenção rigorosa do padrão físico de sua franquia, ética.

Qual diferença entre empresário e empreendedor e como estes dois papéis devem ser exercidos dentro da gestão de franquias?
Na relação de franchising é muito importante que o franqueado seja empreendedor, porém é, de fato, uma premissa que o empreendedor que tornar-se-á um empresário dono de uma franquia terá que seguir padrões rígidos da franqueadora, deixando o seu viés empreendedor para a busca do mercado de clientes, na conquista de novas unidades e gerando novas ideias para a rede. Basicamente, denomina-se empresário aquele indivíduo que se tornará dono de uma empresa e, mesmo que ele seja um excelente gestor, não significa que ele será um empreendedor.

Quais as principais barreiras que a marca Bonaparte precisou vencer até chegar a ser uma das franquias mais cobiçadas do país?
A ideia do Bonaparte surgiu há 18 anos (1996) e já nasceu com algumas barreiras e paradigmas a vencer, dentre elas o conceito de trazer uma refeição com requinte de gastronomia para uma praça de alimentação, servida em 5 minutos, expondo totalmente sua cozinha e sendo um marco no conceito de que praça de alimentação era um local para se alimentar por conveniência. Ou seja, os nossos clientes, antes da criação do Bonaparte, só iam a praças de alimentação quando estavam ali no shopping por algum ou outro motivo e escolhiam um local para se alimentar. Hoje, não só motivados pelo Bonaparte, mas também por outras marcas, os clientes saem de casa ou dos empresariais em torno do shopping para ir para os nossos restaurantes. Uma mudança significativa neste mercado, tanto que hoje em dia os shoppings consideram a praça como uma das principais âncoras do mall. Outra grande barreira foi trazer o conceito de franchising para o Nordeste. Não que já não houvesse outras marcas de franquias presentes no mercado, mas pelo fato de ser a primeira franqueadora de alimentação a subverter a regra migratória de franquias na história brasileira, nascendo no Nordeste e vendendo franquias para o Sudeste. Este foi um grande desafio e nele encontramos várias barreiras.

Na sua opinião, quais as principais competências que um executivo precisa desenvolver para ter sucesso dentro do mercado de franquias?
A primeira delas é possuir uma visão sistêmica, entendendo toda a complexidade de uma rede de franquias, que envolve replicar uma história de sucesso em vários mercados diferentes, abrangendo competências na área de logística, marketing, processos, planejamento, controladoria, recursos humanos, capacitação, implantação das unidades e expansão. A segunda competência é o foco em gestão por resultados. Mais do que na franqueadora, buscar resultados na ponta do franqueado, no PDV (ponto de venda), pois este é o principal fator de se manter uma rede viva e na liderança. Em resumo, o franqueado atingindo o resultado esperado. Sem isso, nenhuma rede sobreviverá.

Dentro da curva de aprendizado do negócio, qual foi a lição mais importante que você aprendeu durante a sua carreira?
O relacionamento com os recursos humanos. Nossa rede emprega hoje quase 3 mil funcionários e o relacionamento com a equipe interna da franqueadora, da mesma forma com os franqueados, foi algo em que evoluí bastante durante esses 18 anos de rede. Quanto mais a nossa rede aumenta, minha acessibilidade aumenta na mesma proporção, oferecendo total liberdade de que qualquer integrante do Grupo Bonaparte possa acessar a minha pessoa a qualquer hora através de meu celular. Esse foi um diferencial que implementei ao longo dos anos.

O que você mudaria na trajetória da marca Bonaparte se pudesse começar outra vez?
Teria investido mais na capacitação do quadro de acionistas ou até atraído mais acionistas com atributos que agregassem mais profissionalismo, para que, com isso, acelerássemos a melhoria de performance da rede. Numa rede que iniciou-se com uma demanda pequena em apenas um restaurante e saltou para quase 100 restaurantes em 18 anos, é natural que hajam, não só nos acionistas, mas também no corpo de diretores e gerentes, aqueles que acompanham e buscam crescer com a corporação e aqueles que precisam de estímulos e capacitação para se adequar às novas realidades de tamanho da rede e mercado.

Como é a sua relação com os investidores? É difícil resistir ao assédio do capital?
Quando uma rede de franquia ultrapassa seu ponto de equilíbrio, é natural o assédio por parte de investidores, com maior ênfase em fundos de Private Equity. No nosso caso, por sermos a franqueadora líder em vendas com sede no Norte/Nordeste, desde 2012 temos um assédio bem acentuado, porém sempre olhamos estas propostas como muita cautela, afinal a maioria deles usam um mandato em torno de 5 a 8 anos, ou seja, investem na sociedade com foco em aumentar o resultado e neste período o sócio-fundador terá que sair junto com o fundo, deixando para trás todo um background não só de esforço, mas muitas vezes de paixão pelo que criou.

Quais são os critérios pessoais que você usa para escolher os parceiros da marca?
Temos vários passos que um candidato à franquia precisa percorrer para se tornar um franqueado de uma de nossas marcas. Mas além desses todos, que passam por análises cadastrais no âmbito financeiro – Serasa, SPC – e testes de empreendedorismo, a entrevista pessoal comigo é fundamental. Nesta entrevista, consigo perceber se o candidato sabe realmente o que é uma relação de franquia, se está disposto a se dedicar ao negócio, e se me passa uma boa impressão acerca dos valores que acreditamos em nossa companhia, já expostos na pergunta sobre os dez mandamentos do franqueado.

Fale da parceria que nasceu entre a Bonaparte e a rede Espaço Árabe. Como esta aliança estratégica pode fortalecer as duas marcas?
Surgiu de uma conversa informal como um banco de investimento que, ao perceber que estávamos mais interessados em alianças estratégicas do que financeira propriamente dita, percebeu que haveria sinergia entre nós e o Espaço Árabe. No dia seguinte, fui apresentado aos diretores do Espaço Árabe, em seguida ao CEO, Ricardo Rinkevicius, e surgiu uma sinergia incrível. Identificamos um interesse enorme do Espaço Árabe de se desenvolver no mercado Norte/Nordeste e da nossa companhia acelerar o crescimento no Sudeste. A partir daí nasceu esta parceira onde, independente da expansão, só o Benchmark que passou a acontecer já trouxe melhoria de resultados significativos para as duas companhias.

Como você enxerga o potencial para o mercado fast gourmet para os próximos anos e a que se deve o crescimento deste segmento?
Para se ter uma noção do quanto ainda temos de mercado a crescer pela frente, o Brasil está para o que eram os Estados Unidos em 1955, em termos de PIB, de quantidade de pontos de vendas de Food Service e do percentual da renda familiar que é gasta com alimentação fora de casa no Brasil. Ou seja, temos um atraso de 50 anos para buscar este crescimento. E alguns fatores influenciam na aceleração deste mercado, como a PEC das Domésticas, onde torna-se cada vez mais difícil ter uma secretária do lar, o aumento da renda familiar das classes C e D e a necessidade cada vez maior do ser humano se socializar, saindo com um amigo ou ente para um restaurante ou bar. Nossa companhia cresce 12% ao ano em média, descontada a inflação, num mercado que vem se encolhendo com um crescimento de PIB em alguns meses negativo. Então, ficamos animados em investir neste mercado, que apresenta chances de margens bem maiores do que outros segmentos do varejo.

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