Empresas familiares: gerenciando a mudança de comando

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Boa parte dos fundadores de empresas familiares brasileiras só pensa no tema sucessão quando está em um leito de hospital. É nesta hora, quando a doença os tiram do meio dos negócios da família e eles são obrigados a jogar na reserva, que muitos começam a pensar em como fazer a transição de comando para a próxima geração. Nesta situação vulnerável, esses empresários já não conseguem mais gerenciar a transição de comando de maneira calma e planejada e colocam em risco todo o patrimônio que levaram anos para construir. Apesar desta cena do hospital ainda ser comum em muitas famílias, à situação vem mudando de forma gradativa. Muitas empresas familiares estão tratando o tema da sucessão com muito mais atenção e cuidado, e com isso, poderão garantir a longevidade não só do fundador da empresa como dos negócios da família.

A gestão familiar tem nuances únicas que outros modelos empresariais não compartilham, entre as quais podemos destacar, sobretudo, os laços emocionais e afetivos que ligam os sócios e que tornam qualquer tipo de conflito muito mais exacerbado e potencialmente danoso para a organização. Estes conflitos muitas vezes fazem com que a roupa suja dos problemas da família termine sendo lavada dentro da empresa, diante dos funcionários, o que traz muita instabilidade e insegurança para todos. Os papéis de cada um dentro de empresa familiar nem sempre estão bem definidos, o que pode causar sérios problemas de operação e falhas internas nos processos, reduzindo com isso a produtividade e a eficiência da empresa.

Por exemplo, muitas vezes, a figura do herdeiro é confundida com a figura do sucessor: o herdeiro tem direito por lei e vai receber um dia a sua parte do patrimônio familiar; portanto, não há escolha a ser tomada, é a lei. Enquanto que a figura do sucessor é escolhida pelo consenso, não precisando ter necessariamente laços sanguíneos com a família para assumir o cargo, podendo ser um executivo selecionado no mercado, e, portanto, fora do clã familiar.

É preciso compreender que a sucessão em empresas familiares não é um evento único, onde o bastão e a coroa devem ser passados para o próximo herdeiro do trono. A sucessão deve ser encarada como um processo de várias etapas que precisam ser bem planejadas e gerenciadas para que possam garantir a segurança durante a transição de comando. Na verdade, a sucessão é uma etapa posterior que deve ser antecedida pela profissionalização do negócio, quando todos os processos da empresa devem ser mapeados e formalizados para que a gestão da mesma não conte apenas com as habilidades do seu fundador para sobreviver. É necessário fazer com que o conhecimento e a experiência acumulados pelo fundadorpossam ser compartilhados e colocados à disposição do negócio, estando ele presente ou não a frente das operações.

Nas empresas familiares, muitas vezes a sucessão é preparada de forma caseira, com o fundador da empresa tentando passar experiência para o seu sucessor no dia a dia da operação sem procurar entender quais são os planos ou ideias que a nova geração tem sobre a gestão do negócio. Não raro, conflitos de geração surgem devido às diferentes maneiras de encarar o empreendimento e a sua sobrevivência. Tentar equilibrar a temperança dos mais velhos com os arroubos de energia empreendedora dos mais jovens nem sempre é uma tarefa fácil. É devido a estas, e muitas outras dificuldades que surgem pelo caminho, que várias empresas familiares têm buscado ajuda externa na forma de consultores especializados para orientá-las sobre quais os melhores caminhos a seguir para reduzir os impactos negativos da transição de comando.

É consenso entre os especialistas no tema que a melhor hora para planejar a transição é quando o fundador está em sua plena capacidade produtiva e pode colaborar de maneira efetiva para a mudança do comando na empresa. Existem, porém, algumas armadilhas neste processo: muitas vezes o fundador da empresa tem dificuldades em dividir o poder por acreditar que ninguém consegue tocar o negócio como ele toca – e ele está certo. Mudar o comando significa mudar a forma de ver a empresa. É preciso entender que a empresa precisa mudar para atender a novas exigências do mercado e possa enfrentar de cabeça erguida os seus concorrentes. Outro ponto importante é que o sucedido não escolha o seu sucessor sozinho; o interessante é que ele escute todos os membros da família antes de tomar uma decisão.

Outro bom caminho é olhar a sucessão não apenas pelo lado da empresa. Faz-se necessário avaliar se o provável sucessor realmente tem interesse em assumir o negócio da família. Caso ele não tenha, não adianta entrar em desespero, existem outras formas de se tocar uma empresa sem um herdeiro de sangue no comando, como o exemplo já mencionado de contratar um executivo para assumir as funções gerenciais, nomear um conselho de administração para ser ouvido quando houver decisões importantes, ou até mesmo vender a empresa enquanto o seu valor está em alta. Agora, caso os seus herdeiros tenham vocação e talento para o negócio, não basta apenas empossá-los no cargo, é preciso investir na sua formação.

Faça com que eles trabalhem em outras empresas antes de assumir as funções de diretor na empresa da família, deixe que abram o próprio empreendimento e acompanhe a sua evolução de perto dando dicas sobre o seu desempenho. No entanto, acima de tudo, procure enxergar nele seus pontos fortes e suas fragilidades com um olhar profissional, sem permitir que os laços de sangue e as suas próprias expectativas possam afetar a visão que você tem dele e a sua capacidade de julgamento. Trabalhar fora da empresa é uma experiência valiosa que proporciona uma rica fonte de aprendizado. Em geral, quem trabalha fora da empresa antes de assumir o negócio da família respeita melhor a hierarquia, conhece melhor os seus próprios limites e aprende a enfrentar as crises, o stress e a ansiedade com maior preparo e mais desenvoltura.

 

OS DEZ MANDAMENTOS DA SUCESSÃO PARA EMPRESAS FAMILIARES

1. Não esperarás estar a beira da morte para preparar o teu sucessor.

2. Não pensarás que és eterno e que ninguém será capaz de substituí-lo no comando.

3. Não forçarás teus filhos a seguir um caminho que eles não desejem de todo o coração.

4. Não permitirás que os laços de sangue falem mais alto do que os fatos.

5. Não tentarás provar que estais certo sempre que alguém mais jovem apresentar uma ideia diferente das tuas.

6. Não encobrirás os erros dos teus filhos nem colocarás panos quentes nas suas fraquezas.

7. Não deixarás todo o controle da empresa apenas em tuas mãos.

8. Não deixarás tua família sem conhecimento dos teus negócios.

9. Não agirás como um tolo acreditando que sois maior que as outras pessoas apenas porque estais no poder.

10. Não sabotarás a tua própria empresa para preservar a tua soberba e a tua vaidade.

 


JORGE MENEZES / jorge.menezes@radarexecutivo.com.br

É professor e pesquisador, especialista no desenvolvimento de competências para liderança e metodologias criativas de ensino.

 

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