Os novos desafios de Eduardo Gouveia

375
Compartilhar:
matéria_710x375px

Executivo pernambucano deixou a Multiplus, onde ficou de 2010 a 2013, e assumiu como diretor-presidente na rede de cartões Alelo.

Na entrevista a seguir, ele revela que gosta de um ambiente competitivo, mas faz questão de ressaltar que “todos devem ser tratados de forma igual e com respeito”.

Um CEO que cumprimenta todos os funcionários, independentemente do cargo, chama-os pelo nome e olha sempre nos olhos. O que parece ser um mito no mundo dos negócios é, na verdade, a forma como se auto define o executivo pernambucano Eduardo Gouveia. Após quatro anos à frente da Multiplus, ele assumiu, há pouco mais de seis meses, o cargo de diretor-presidente das unidades de benefícios e pré-pagos da Alelo. Em entrevista à Radar Executivo, Gouveia falou sobre os novos desafios que irá enfrentar e revelou que a saída da Multiplus foi “como deixar um filho”.

O executivo também falou sobre programas de fidelidade, relação com o cliente, hábitos saudáveis, e até deu dicas para os jovens empreendedores que estão iniciando suas trajetórias. Uma delas diz respeito a não apenas entregar resultados robustos, mas também “a forma como se entrega este resultado”.

Eduardo Gouveia é formado em Ciências da Computação e Administração de Empresas, ambos pela Universidade Federal de Pernambuco, possui pós-graduação em Finanças pelo Ibmec e MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas.

 

Fale um pouco sobre a Multiplus antes e depois da sua passagem pela empresa.
Minha história na Multiplus se mistura um pouco. Cheguei logo depois de sua criação. A ideia era maravilhosa, baseada no mercado canadense onde uma iniciativa, cinco anos antes, prosperou de forma consistente e muito valiosa: o spin off da Aeroplan, programa de fidelidade da companhia aérea AirCanada. A TAM percebeu que tinha um ativo muito valioso dentro de sua área de marketing e que uma separação deste departamento numa unidade de negócios independente e, depois, numa empresa poderia ser decisivo na criação de va-lor. Em 2009, foi criada uma unidade independente com estrutura de custos próprios. Em janeiro de 2010, a Multiplus foi criada e em fevereiro foi realizado o IPO na bolsa de valores. A Multiplus nasceu com 5,9 milhões de participantes oriundos do TAM Fidelidade e com faturamento aproximadamente de R$ 900 milhões. Era um projeto muito valioso, mas com muita coisa para estruturar. Chegamos três meses depois como o primeiro presidente, e a missão era crescer de forma sustentável, montar uma empresa valiosa para os clientes, com uma marca forte e com um time de pessoas único. Começamos com 43 colaboradores, principalmente na área de operações e comercial. A jornada foi longa e trabalhosa nos últimos três anos e meio. Dobramos a companhia neste período, chegando a R$ 2 bilhões de faturamento, quase R$ 230 mi-lhões de lucro líquido e a um valor de mercado de quase R$ 8 bilhões na Bovespa. O melhor de tudo foi estruturar uma empresa baseada em valores sólidos (diversão, simplicidade, agilidade, confiança e inovação), com um time de craques. Hoje, são 180 pessoas com uma motivação e engajamento muito forte. Chegamos a um clima de favorabilidade dos indicadores da gestão pelos colaboradores de 82%, com notas entre 8 e 10. E o mais legal de tudo é que fomos a primeira empresa a criar o conceito de coalizão ampla, criando e desenvolvendo um segmento novo no Brasil: o de fidelização. Depois da Multiplus, este segmento realmente começou a ser olhado pelo mercado, pelos clientes e pelos competidores. Hoje são mais de 12 milhões de participantes e mais de 400 empresas conectadas neste sistema.

Como foi sua saída da multiplus? e a chegada na alelo traz quais perspectivas e qual motivação?
A saída na Multiplus foi muito “dolorosa”. É como você deixar um filho. Você sabe que ele precisa passar por outras experiências para continuar crescendo e se desenvolvendo. Minha decisão foi muito baseada na Multiplus. Adoro esta empresa, o conceito, as pessoas, a cultura. Mas numa reunião de planejamento, um dos meus diretores levantou um ponto que me fez refletir de forma muito intensa se não estava na hora de partir para um novo desafio. Ele questionou se não estava na hora de “desgouveificar” a Multiplus. Achei que era chegada a hora de dar espaço para a consolidação e a chegada de novas ideias à companhia. Me preparei por alguns meses e resolvi voltar para o mercado de cartões, quando aceitei um novo desafio na Alelo. Uma empresa também muito diferente, com valores também muito sólidos e com um mercado que começa agora a ser explorado no Brasil. O mercado dos cartões pré-pagos. Minha grande motivação continua sendo a mesma: a necessidade de continuar aprendendo e trabalhando para construir uma empresa líder em seu segmento e com propósitos muito sólidos. A Alelo atua num segmento principal de cartões para alimentação e refeição. Por si só, ela auxilia a uma parte da população a comer e se alimentar melhor e de forma mais saudável. O propósito é muito nobre!

Você tem novos desafios na Alelo. Qual o maior deles?
O que mais me chamou atenção na Alelo foi seu lema: “A gente trabalha em seu benefício”. Tem tudo a ver com o propósito e a missão da companhia. É muito forte! A Alelo é uma empresa com dez anos de vida, com um grupo muito bom de colaboradores, com uma marca muito bem consolidada, uma base de clientes robusta, com propósitos e valores muito legais. O maior desafio vai ser construir uma empresa em que todas as pessoas queiram ir trabalhar lá e quem está dentro não queira sair. Quando isto acontecer, posso dizer que meu papel foi muito bem desempenhado.

Hoje, cada vez mais, as empresas apostam em hábitos saudáveis, o discurso do “ser verde”, preocupar-se com o meio ambiente. A Alelo, inclusive, teve uma iniciativa com o Márcio Atalla (“Comer bem é tudo de bom”). Como você vê esse movimento?
Este programa que a Alelo lançou é fantástico. Tem tudo a ver com o propósito e a missão da empresa. O principal produto de nossa empresa são os cartões de alimentação e refeição para os trabalhadores. Hoje são quase 7 milhões. E este programa vem consolidar nossa forma de atuar no mercado, não apenas como um meio de pagamento, mas muito mais como um viabilizador de saúde, qualidade de vida, alimentação mais saudável e mais variada, aumento da capacidade física e redução da fadiga, aumento da resistência a doenças e equilíbrio. Do ponto de vista das empresas, temos o aumento da produtividade, redução da rotatividade, aumento na satisfação e motivação no trabalho e também a redução dos acidentes do trabalho. É realmente um programa em que todos ganham: o colaborador, a empresa e o comércio. O Márcio Atalla é um grande embaixador da vida saudável e vem endossar nosso movimento por uma vida melhor. O resultado e a recepção pelos consumidores tem sido muito fortes

Como explorar oceanos azuis nesse cenário de competição cada vez mais “sangrenta”? Que pontos são essenciais ao adotar uma mudança de estratégia, um reposicionamento de mercado,   como na Hipercard, por exemplo?
Temos uma crença muito sólida: só venceremos se entregarmos valor ao nosso cliente. A busca da entrega do valor percebido é o que nos move. Temos que ser inovadores, com produtos diferenciados, com colaboradores motivados. Temos que ser obcecados pelo cliente. Temos que ser o melhor para nossos clientes todos os dias. Tenho uma percepção muito saudável da competição: ela nos faz ser mais criativos, mais rápidos, mais ágeis. Gosto muito de um ambiente competitivo. A HiperCard foi um caso de amor pelo Nordeste. Tenho muito orgulho de ter feito parte desta empresa por quatro anos, como diretor geral. Era uma empresa com a cara do cliente, falávamos a língua do cliente. Não o português, mas o pernambuquês, o bahianês, o paraibês. Nossa central de atendimento era formada apenas por nordestinos atendendo clientes nordestinos. Pode parecer pouco, mas era muito percebido. Tínhamos não só a preferência do cliente, vendíamos mais que VISA e Mastercard em Pernambuco, Bahia e Ceará, mas tínhamos o coração deste cliente. O vínculo emocional era mais forte que a relação comercial. O meu maior orgulho é ver que a HiperCard deixou de ser um cartão de um supermercado para ser uma bandeira nacional. Trabalhar com o coração do cliente é trabalhar num oceano azul.

Agora falando sobre varejo… Redes de varejo tradicionais têm entrado na venda diretA, geralmente buscando ganhos de rentabilidade e capilaridade. Como os programas de fidelidade podem contribuir para este movimento?
Cada vez mais a disputa pelo cliente vai se tornar mais acirrada. Acho que conhecer de forma profunda seus clientes, seus hábitos, gostos, preferências, vai se tornar um diferencial competitivo frente a um mercado mais agressivo e multi-canal. O valor dos programas não está em dar pontos ou resgatar pontos, mas sim em entender cliente. O início da Multiplus foi transacional, baseado no acúmulo e resgate de pontos. Hoje a empresa evoluiu muito para entender dados e transações e entregar valor percebido para estes clientes, às vezes, quando eles não esperam. O cliente, quando se engaja no programa de fidelidade, ele faz “loucuras” para buscar o benefício, como andar muito mais e fora de sua rota para abastecer seu carro, só voa numa companhia aérea, mesmo que num voo menos conveniente de horário e rotas para ganhar ponto. Eventualmente, está disposto a pagar um pouco mais para ganhar pontos na transação, em detrimento do menor preço. Este engajamento trazido pelos programas de fidelidade, resultam em mais vendas, mais lucros, tickets médios mais altos, e sobretudo clientes fiéis, frequentes e engajados.

Você já chegou dizer em outras ocasiões que aprendeu que devemos sempre entregar algo melhor do que o que foi pedido, que se deve tratar as pessoas com o mesmo respeito independente da hierarquia e muitas outras coisas. Hoje, o que você gostaria de passar para os jovens empreendedores?
Ter paixão por servir e entregar resultados consistentes deve ser uma busca do profissional de hoje. Tenho buscado pessoas para trabalhar comigo que entreguem resultados robustos, mas o mais importante é a forma como se entrega este resultado. Temos que fazer com as equipes e pelas equipes. Tenho um hábito adquirido com um grande executivo brasileiro, um verdadeiro guru para mim. O Marcelo Silva, hoje superintendente do Magazine Luiza. Ele me ensinou várias lições, mas a mais importante de todas foi a que “gente não é salame” (título do primeiro livro do Silva). Que todos devem ser tratados de forma igual e com muito respeito. Tenho alguns hábitos muito simples que gosto muito e pratico naturalmente: trato todos sempre pelo nome, cumprimento e falo olhando sempre nos olhos. Busco dar atenção a todos de forma genuína. Sou uma pessoa que gosta de conversar e interagir.

Parceiros: