FA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\nCertamente, o assunto sucess\u00e3o representa um grande tabu na empresa familiar brasileira, a simples men\u00e7\u00e3o a esta palavra muitas das vezes j\u00e1 representa um grande desconforto, seja porque mexe com emo\u00e7\u00f5es, com perda de entes queridos, com transfer\u00eancia de riquezas ou mesmo porque, para alguns c\u00e9ticos, atrai mal agouro. Portanto, se a sucess\u00e3o na empresa familiar brasileira \u00e9 assunto que interessa, voc\u00ea vai adorar este artigo com sugestivo t\u00edtulo Fam\u00edlia S\/A, leia o artigo at\u00e9 o final e voc\u00ea vai se surpreender com o tema.<\/p>\n
A empresa Fam\u00edlia S\/A representa em torno de 95% de todas as empresas existentes no Brasil, entretanto, existe um desafio enorme de se fazer a sucess\u00e3o familiar nestas sociedades.<\/p><\/blockquote>\n
Inicialmente, \u00e9 importante esclarecer, que a sucess\u00e3o na empresa familiar \u00e9 um processo de transi\u00e7\u00e3o na lideran\u00e7a da fam\u00edlia; no exerc\u00edcio da propriedade; na gest\u00e3o dos neg\u00f3cios de uma gera\u00e7\u00e3o para a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de profissionais, sejam eles familiares ou n\u00e3o. Ou seja, trata-se de um processo importante pelo qual toda empresa Fam\u00edlia S\/A\u00a0 mais cedo ou mais tarde vai ter que passar, o tema \u00e9 delicado, e envolve sentimentos, ressentimentos e muitas vezes pode se tornar uma causa de grandes conflitos dentro da fam\u00edlia.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\nA verdade \u00e9 que poucas empresas Fam\u00edlia S\/A passam da primeira para a segunda gera\u00e7\u00e3o e uma parcela ainda menor passa da 2a para a terceira gera\u00e7\u00e3o. Isso porque na transi\u00e7\u00e3o geracional h\u00e1 desajustes entre os s\u00f3cios sobre quest\u00f5es do neg\u00f3cio, h\u00e1 disputas pelo poder e dinheiro no \u00e2mbito da fam\u00edlia, h\u00e1 aus\u00eancia de uma lideran\u00e7a capaz de continuar o neg\u00f3cio e, principalmente, porque n\u00e3o h\u00e1 regras e acordos formais entre os sucessores.<\/p>\n
A verdade \u00e9 que poucas empresas Fam\u00edlia S\/A passam da primeira para a segunda gera\u00e7\u00e3o e uma parcela ainda menor passa da 2a para a terceira gera\u00e7\u00e3o<\/p><\/blockquote>\n
A soma de todos estes fatores, torna a sucess\u00e3o familiar um grande desafio a ser enfrentado, s\u00f3 que al\u00e9m disso, n\u00e3o podemos ignorar que as disputas veladas no seio da fam\u00edlia representam grandes entraves na harmonia familiar. Portanto, o tema \u201csucess\u00e3o\u201d envolve m\u00faltiplos fatores. A sucess\u00e3o traz consigo a ideia de uma passagem de bast\u00e3o, ou seja, de uma escolha do melhor sucessor que acaba por envolver aspectos emocionais como medo e inseguran\u00e7a. A verdade \u00e9 que fam\u00edlias empres\u00e1rias que compartilham prop\u00f3sito e valores no \u00e2mbito familiar e nos neg\u00f3cios, est\u00e3o naturalmente mais bem preparados para fazer uma sucess\u00e3o exitosa.<\/p>\n
Os conflitos tendem a ser mais recorrentes e intensos no contexto da empresa Fam\u00edlia S\/A\u00a0 justamente por aquilo que a caracteriza: a influ\u00eancia do subsistema familiar nas dimens\u00f5es de gest\u00e3o e propriedade. Uma s\u00e9rie de discord\u00e2ncias existentes na fam\u00edlia invade a empresa, por exemplo, eventuais rivalidades entre irm\u00e3os, brigas conjugais, desejo da segunda gera\u00e7\u00e3o em se diferenciar da primeira, dentre outras raz\u00f5es, a lista de potenciais conflitos \u00e9 infinita.<\/p>\n
A sucess\u00e3o traz consigo a ideia de uma passagem de bast\u00e3o, ou seja, de uma escolha do melhor sucessor<\/p><\/blockquote>\n
Por outro lado, tamb\u00e9m \u00e9 justo dizer que disputas iniciadas na empresa com frequ\u00eancia alcan\u00e7am o seio familiar, n\u00e3o raro gerando separa\u00e7\u00f5es e ocasionando traumas de dif\u00edcil reconcilia\u00e7\u00e3o entre os parentes, especialmente nas sociedades entre irm\u00e3os que envolve a 2a gera\u00e7\u00e3o em diante. \u00c9 importante que os membros da fam\u00edlia debatam sobre a sucess\u00e3o na empresa familiar, n\u00e3o se iluda, mais cedo ou mais tarde, essa conversa ter\u00e1 que ocorrer. Portanto, \u00e9 melhor que conversem enquanto o fundador ainda estiver vivo.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\nUma pesquisa fez pelo IBGC apontou que \u201co processo de governan\u00e7a, invariavelmente, lida com rela\u00e7\u00f5es de poder no seio familiar e empresarial. Nesse sentido, a manuten\u00e7\u00e3o de um di\u00e1logo aberto e respeitoso entre familiares e demais\u00a0stakeholders\u00a0<\/em>pode\u00a0fazer a diferen\u00e7a para uma implanta\u00e7\u00e3o bem ou malsucedida. Apesar da aparente simplicidade, trabalhar temas sens\u00edveis com uma comunica\u00e7\u00e3o fluida e respeitosa pode ser, na pr\u00e1tica, uma tarefa bastante \u00e1rdua.\u00a0\u00a0De maneira convergente, a aquisi\u00e7\u00e3o de conhecimento em governan\u00e7a e gest\u00e3o atua como um poss\u00edvel caminho para encontrar solu\u00e7\u00f5es para os desafios envolvidos.<\/p>\nAs disputas iniciadas na empresa com frequ\u00eancia alcan\u00e7am o seio familiar, n\u00e3o raro gerando separa\u00e7\u00f5es e ocasionando traumas de dif\u00edcil reconcilia\u00e7\u00e3o<\/p><\/blockquote>\n
\u00c9 bastante comum o relato de sucessores que tiveram acesso a um n\u00edvel de educa\u00e7\u00e3o formal em universidades e institutos nacionais e internacionais de relev\u00e2ncia que os fundadores n\u00e3o tiveram acesso. A difus\u00e3o do conhecimento sobre governan\u00e7a corporativa, reverberada na voz dos sucessores ou de outros agentes, amplia o leque de solu\u00e7\u00f5es para problemas organizacionais nos n\u00edveis hier\u00e1rquicos superiores.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\nInfelizmente a esmagadora maioria das sucess\u00f5es ocorre sem qualquer planejamento, e isso, \u00e9 uma das principais causas de fechamento das empresas familiares.\u00a0 Certamente, voc\u00ea conhece casos na fam\u00edlia de amigos ou vizinhos em que o conflito familiar se instaurou logo ap\u00f3s a morte do fundador, e infelizmente, todo o legado patrimonial e familiar deixado acabou por perder significativo valor, isso quando n\u00e3o foi completamente dizimado em uma disputa pela heran\u00e7a, em que todos os herdeiros sempre saem perdendo.<\/p>\n
Infelizmente a esmagadora maioria das sucess\u00f5es ocorre sem qualquer planejamento, e isso, \u00e9 uma das principais causas de fechamento das empresas familiares<\/p><\/blockquote>\n
O caminho a escolher \u00e9 profissionalizar a sucess\u00e3o. \u00c9 importante trazer a abordagem do assunto para dentro da fam\u00edlia e de forma aberta, definir o que \u00e9 melhor para a fam\u00edlia e para os neg\u00f3cios n\u00e3o \u00e9 uma tarefa f\u00e1cil, mas \u00e9 o meio mais sensato de construir o entendimento familiar em prol da fam\u00edlia e do neg\u00f3cio. O modelo dos tr\u00eas c\u00edrculos criado por John Davis e Renato Tagiuri ajuda entender a empresa familiar como um sistema formado por tr\u00eas c\u00edrculos: fam\u00edlia, propriedade e empresa, que na pr\u00e1tica, explica o contexto em que a sucess\u00e3o acontece.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\nO processo de transi\u00e7\u00e3o na fam\u00edlia, envolve a aprendizagem de novos pap\u00e9is, uma readequa\u00e7\u00e3o do sistema familiar, em especial daqueles que surgir\u00e3o como uma nova gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes, e que, ativamente exercem influ\u00eancia, ainda que no \u00e2mbito familiar, dando ritmo ao processo de transi\u00e7\u00e3o. Envolve tamb\u00e9m, em empresas com governan\u00e7a mais avan\u00e7ada, a designa\u00e7\u00e3o de novos representantes para\u00a0os \u00f3rg\u00e3os de governan\u00e7a, como o conselho de fam\u00edlia.<\/p>\n
O processo de transi\u00e7\u00e3o na fam\u00edlia, envolve a aprendizagem de novos pap\u00e9is, uma readequa\u00e7\u00e3o do sistema familiar<\/p><\/blockquote>\n
A sucess\u00e3o na propriedade<\/strong>\u00a0<\/em><\/p>\n\u00c9 a transfer\u00eancia parcial ou total do controle dos ativos para a gera\u00e7\u00e3o seguinte e demais herdeiros. Influenciado pela legisla\u00e7\u00e3o vigente, em particular regimes tribut\u00e1rios aplic\u00e1veis, e por tradi\u00e7\u00f5es, o processo transforma as rela\u00e7\u00f5es de poder entre os membros da fam\u00edlia.<\/p>\n
A sucess\u00e3o na gest\u00e3o dos neg\u00f3cios<\/strong><\/em><\/p>\nConsiste na transi\u00e7\u00e3o das pessoas no comando dos neg\u00f3cios, \u00e9 marcada pela escolha de um novo l\u00edder que seja da fam\u00edlia ou um gestor vindo do mercado para conduzir a empresa ou para presidir ou compor o conselho de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A transi\u00e7\u00e3o da 1a para 2a gera\u00e7\u00e3o<\/strong><\/em><\/p>\nA transi\u00e7\u00e3o da 1a para a 2a gera\u00e7\u00e3o \u00e9 uma das mais dif\u00edceis, o fundador percebe suas defici\u00eancias, entretanto, se concentra em tudo o que j\u00e1 conquistou.\u00a0 O fundador apresenta enorme dificuldade em abandonar a sua posi\u00e7\u00e3o de destaque e de fazer as coisas \u201cdo seu jeito\u201d para fazer as coisas de \u201cum jeito profissional\u201d.<\/p>\n
J\u00e1 a 2a gera\u00e7\u00e3o costuma menosprezar os feitos da 1a gera\u00e7\u00e3o. A 2a gera\u00e7\u00e3o acredita que pode fazer muito mais e melhor j\u00e1 que seu conhecimento te\u00f3rico e acesso \u00e0 informa\u00e7\u00e3o \u00e9 muito superior a primeira gera\u00e7\u00e3o. Esses conflitos ganham propor\u00e7\u00e3o e, quando n\u00e3o s\u00e3o administrados de forma eficiente, podem causar a fal\u00eancia da empresa.<\/p>\n
A transi\u00e7\u00e3o da 2a para a 3a gera\u00e7\u00e3o<\/strong><\/em><\/p>\nA empresa que sobrevive \u00e0 passagem para a 2a gera\u00e7\u00e3o come\u00e7a um processo de profissionaliza\u00e7\u00e3o. Muitos profissionais de mercado s\u00e3o contratados, h\u00e1 uma preocupa\u00e7\u00e3o com a profissionaliza\u00e7\u00e3o, posicionamento de marca, processos internos, estrutura\u00e7\u00e3o. Em geral, \u00e9 momento de\u00a0\u201cbotar ordem na casa\u201d. \u00c9 comum a exist\u00eancia de um conselho administrativo formado por membros das gera\u00e7\u00f5es anteriores e outros profissionais fora do c\u00edrculo familiar.<\/p>\n
O ponto mais caracter\u00edstico dessa etapa \u00e9 a rivalidade interna dos familiares dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Com duas ou mais gera\u00e7\u00f5es atuando no neg\u00f3cio, as rela\u00e7\u00f5es, disputas e desentendimentos familiares podem influenciar o bom no andamento dos neg\u00f3cios. Existem v\u00e1rios interesses conflitantes envolvidos que v\u00e3o desde os fundadores, o conselho administrativo familiar, as diretorias, as ger\u00eancias, os filhos, os netos e<\/p>\n
O ponto mais caracter\u00edstico dessa etapa \u00e9 a rivalidade interna dos familiares dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Com duas ou mais gera\u00e7\u00f5es atuando no neg\u00f3cio<\/p><\/blockquote>\n
Organizacionalmente, por\u00e9m, a empresa est\u00e1 bem estabilizada, conta com v\u00e1rios profissionais fora do c\u00edrculo familiar, estrutura administrativa adequada, processos estabelecidos, ger\u00eancias b\u00e1sicas, intermedi\u00e1rias e, \u00e0s vezes, avan\u00e7adas e um bom desempenho. Isso, contraditoriamente, abre mais espa\u00e7o para que essas disputas perdurem, j\u00e1 que se tem a ilus\u00e3o de que tudo est\u00e1 bem por conta dos resultados.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\nEm meio aos desafios inerentes a todo neg\u00f3cio, a sucess\u00e3o na empresa familiar enfrenta situa\u00e7\u00f5es espec\u00edficas justamente por serem sociedades constitu\u00eddas por membros de uma ou mais fam\u00edlias a conviv\u00eancia, harm\u00f4nica ou n\u00e3o, entre estes indiv\u00edduos e a concilia\u00e7\u00e3o de diversos interesses deve ser uma busca constante.\u00a0 Colocar os interesses da empresa e da fam\u00edlia acima dos interesses particulares, \u00e9 condi\u00e7\u00e3o primordial, para buscar o equil\u00edbrio dentro deste jogo de interesses conflitantes.<\/p>\n
<\/p>\n
A empresa Fam\u00edlia S\/A representa em torno de 95% de todas as empresas existentes no Brasil, entretanto, existe um desafio enorme de se fazer a sucess\u00e3o familiar nestas sociedades.<\/p><\/blockquote>\n
Inicialmente, \u00e9 importante esclarecer, que a sucess\u00e3o na empresa familiar \u00e9 um processo de transi\u00e7\u00e3o na lideran\u00e7a da fam\u00edlia; no exerc\u00edcio da propriedade; na gest\u00e3o dos neg\u00f3cios de uma gera\u00e7\u00e3o para a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de profissionais, sejam eles familiares ou n\u00e3o. Ou seja, trata-se de um processo importante pelo qual toda empresa Fam\u00edlia S\/A\u00a0 mais cedo ou mais tarde vai ter que passar, o tema \u00e9 delicado, e envolve sentimentos, ressentimentos e muitas vezes pode se tornar uma causa de grandes conflitos dentro da fam\u00edlia.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\n
A verdade \u00e9 que poucas empresas Fam\u00edlia S\/A passam da primeira para a segunda gera\u00e7\u00e3o e uma parcela ainda menor passa da 2a para a terceira gera\u00e7\u00e3o. Isso porque na transi\u00e7\u00e3o geracional h\u00e1 desajustes entre os s\u00f3cios sobre quest\u00f5es do neg\u00f3cio, h\u00e1 disputas pelo poder e dinheiro no \u00e2mbito da fam\u00edlia, h\u00e1 aus\u00eancia de uma lideran\u00e7a capaz de continuar o neg\u00f3cio e, principalmente, porque n\u00e3o h\u00e1 regras e acordos formais entre os sucessores.<\/p>\n
A verdade \u00e9 que poucas empresas Fam\u00edlia S\/A passam da primeira para a segunda gera\u00e7\u00e3o e uma parcela ainda menor passa da 2a para a terceira gera\u00e7\u00e3o<\/p><\/blockquote>\n
A soma de todos estes fatores, torna a sucess\u00e3o familiar um grande desafio a ser enfrentado, s\u00f3 que al\u00e9m disso, n\u00e3o podemos ignorar que as disputas veladas no seio da fam\u00edlia representam grandes entraves na harmonia familiar. Portanto, o tema \u201csucess\u00e3o\u201d envolve m\u00faltiplos fatores. A sucess\u00e3o traz consigo a ideia de uma passagem de bast\u00e3o, ou seja, de uma escolha do melhor sucessor que acaba por envolver aspectos emocionais como medo e inseguran\u00e7a. A verdade \u00e9 que fam\u00edlias empres\u00e1rias que compartilham prop\u00f3sito e valores no \u00e2mbito familiar e nos neg\u00f3cios, est\u00e3o naturalmente mais bem preparados para fazer uma sucess\u00e3o exitosa.<\/p>\n
Os conflitos tendem a ser mais recorrentes e intensos no contexto da empresa Fam\u00edlia S\/A\u00a0 justamente por aquilo que a caracteriza: a influ\u00eancia do subsistema familiar nas dimens\u00f5es de gest\u00e3o e propriedade. Uma s\u00e9rie de discord\u00e2ncias existentes na fam\u00edlia invade a empresa, por exemplo, eventuais rivalidades entre irm\u00e3os, brigas conjugais, desejo da segunda gera\u00e7\u00e3o em se diferenciar da primeira, dentre outras raz\u00f5es, a lista de potenciais conflitos \u00e9 infinita.<\/p>\n
A sucess\u00e3o traz consigo a ideia de uma passagem de bast\u00e3o, ou seja, de uma escolha do melhor sucessor<\/p><\/blockquote>\n
Por outro lado, tamb\u00e9m \u00e9 justo dizer que disputas iniciadas na empresa com frequ\u00eancia alcan\u00e7am o seio familiar, n\u00e3o raro gerando separa\u00e7\u00f5es e ocasionando traumas de dif\u00edcil reconcilia\u00e7\u00e3o entre os parentes, especialmente nas sociedades entre irm\u00e3os que envolve a 2a gera\u00e7\u00e3o em diante. \u00c9 importante que os membros da fam\u00edlia debatam sobre a sucess\u00e3o na empresa familiar, n\u00e3o se iluda, mais cedo ou mais tarde, essa conversa ter\u00e1 que ocorrer. Portanto, \u00e9 melhor que conversem enquanto o fundador ainda estiver vivo.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\n
Uma pesquisa fez pelo IBGC apontou que \u201co processo de governan\u00e7a, invariavelmente, lida com rela\u00e7\u00f5es de poder no seio familiar e empresarial. Nesse sentido, a manuten\u00e7\u00e3o de um di\u00e1logo aberto e respeitoso entre familiares e demais\u00a0stakeholders\u00a0<\/em>pode\u00a0fazer a diferen\u00e7a para uma implanta\u00e7\u00e3o bem ou malsucedida. Apesar da aparente simplicidade, trabalhar temas sens\u00edveis com uma comunica\u00e7\u00e3o fluida e respeitosa pode ser, na pr\u00e1tica, uma tarefa bastante \u00e1rdua.\u00a0\u00a0De maneira convergente, a aquisi\u00e7\u00e3o de conhecimento em governan\u00e7a e gest\u00e3o atua como um poss\u00edvel caminho para encontrar solu\u00e7\u00f5es para os desafios envolvidos.<\/p>\n
As disputas iniciadas na empresa com frequ\u00eancia alcan\u00e7am o seio familiar, n\u00e3o raro gerando separa\u00e7\u00f5es e ocasionando traumas de dif\u00edcil reconcilia\u00e7\u00e3o<\/p><\/blockquote>\n
\u00c9 bastante comum o relato de sucessores que tiveram acesso a um n\u00edvel de educa\u00e7\u00e3o formal em universidades e institutos nacionais e internacionais de relev\u00e2ncia que os fundadores n\u00e3o tiveram acesso. A difus\u00e3o do conhecimento sobre governan\u00e7a corporativa, reverberada na voz dos sucessores ou de outros agentes, amplia o leque de solu\u00e7\u00f5es para problemas organizacionais nos n\u00edveis hier\u00e1rquicos superiores.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\n
Infelizmente a esmagadora maioria das sucess\u00f5es ocorre sem qualquer planejamento, e isso, \u00e9 uma das principais causas de fechamento das empresas familiares.\u00a0 Certamente, voc\u00ea conhece casos na fam\u00edlia de amigos ou vizinhos em que o conflito familiar se instaurou logo ap\u00f3s a morte do fundador, e infelizmente, todo o legado patrimonial e familiar deixado acabou por perder significativo valor, isso quando n\u00e3o foi completamente dizimado em uma disputa pela heran\u00e7a, em que todos os herdeiros sempre saem perdendo.<\/p>\n
Infelizmente a esmagadora maioria das sucess\u00f5es ocorre sem qualquer planejamento, e isso, \u00e9 uma das principais causas de fechamento das empresas familiares<\/p><\/blockquote>\n
O caminho a escolher \u00e9 profissionalizar a sucess\u00e3o. \u00c9 importante trazer a abordagem do assunto para dentro da fam\u00edlia e de forma aberta, definir o que \u00e9 melhor para a fam\u00edlia e para os neg\u00f3cios n\u00e3o \u00e9 uma tarefa f\u00e1cil, mas \u00e9 o meio mais sensato de construir o entendimento familiar em prol da fam\u00edlia e do neg\u00f3cio. O modelo dos tr\u00eas c\u00edrculos criado por John Davis e Renato Tagiuri ajuda entender a empresa familiar como um sistema formado por tr\u00eas c\u00edrculos: fam\u00edlia, propriedade e empresa, que na pr\u00e1tica, explica o contexto em que a sucess\u00e3o acontece.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\n
O processo de transi\u00e7\u00e3o na fam\u00edlia, envolve a aprendizagem de novos pap\u00e9is, uma readequa\u00e7\u00e3o do sistema familiar, em especial daqueles que surgir\u00e3o como uma nova gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes, e que, ativamente exercem influ\u00eancia, ainda que no \u00e2mbito familiar, dando ritmo ao processo de transi\u00e7\u00e3o. Envolve tamb\u00e9m, em empresas com governan\u00e7a mais avan\u00e7ada, a designa\u00e7\u00e3o de novos representantes para\u00a0os \u00f3rg\u00e3os de governan\u00e7a, como o conselho de fam\u00edlia.<\/p>\n
O processo de transi\u00e7\u00e3o na fam\u00edlia, envolve a aprendizagem de novos pap\u00e9is, uma readequa\u00e7\u00e3o do sistema familiar<\/p><\/blockquote>\n
A sucess\u00e3o na propriedade<\/strong>\u00a0<\/em><\/p>\n
\u00c9 a transfer\u00eancia parcial ou total do controle dos ativos para a gera\u00e7\u00e3o seguinte e demais herdeiros. Influenciado pela legisla\u00e7\u00e3o vigente, em particular regimes tribut\u00e1rios aplic\u00e1veis, e por tradi\u00e7\u00f5es, o processo transforma as rela\u00e7\u00f5es de poder entre os membros da fam\u00edlia.<\/p>\n
A sucess\u00e3o na gest\u00e3o dos neg\u00f3cios<\/strong><\/em><\/p>\n
Consiste na transi\u00e7\u00e3o das pessoas no comando dos neg\u00f3cios, \u00e9 marcada pela escolha de um novo l\u00edder que seja da fam\u00edlia ou um gestor vindo do mercado para conduzir a empresa ou para presidir ou compor o conselho de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A transi\u00e7\u00e3o da 1a para 2a gera\u00e7\u00e3o<\/strong><\/em><\/p>\n
A transi\u00e7\u00e3o da 1a para a 2a gera\u00e7\u00e3o \u00e9 uma das mais dif\u00edceis, o fundador percebe suas defici\u00eancias, entretanto, se concentra em tudo o que j\u00e1 conquistou.\u00a0 O fundador apresenta enorme dificuldade em abandonar a sua posi\u00e7\u00e3o de destaque e de fazer as coisas \u201cdo seu jeito\u201d para fazer as coisas de \u201cum jeito profissional\u201d.<\/p>\n
J\u00e1 a 2a gera\u00e7\u00e3o costuma menosprezar os feitos da 1a gera\u00e7\u00e3o. A 2a gera\u00e7\u00e3o acredita que pode fazer muito mais e melhor j\u00e1 que seu conhecimento te\u00f3rico e acesso \u00e0 informa\u00e7\u00e3o \u00e9 muito superior a primeira gera\u00e7\u00e3o. Esses conflitos ganham propor\u00e7\u00e3o e, quando n\u00e3o s\u00e3o administrados de forma eficiente, podem causar a fal\u00eancia da empresa.<\/p>\n
A transi\u00e7\u00e3o da 2a para a 3a gera\u00e7\u00e3o<\/strong><\/em><\/p>\n
A empresa que sobrevive \u00e0 passagem para a 2a gera\u00e7\u00e3o come\u00e7a um processo de profissionaliza\u00e7\u00e3o. Muitos profissionais de mercado s\u00e3o contratados, h\u00e1 uma preocupa\u00e7\u00e3o com a profissionaliza\u00e7\u00e3o, posicionamento de marca, processos internos, estrutura\u00e7\u00e3o. Em geral, \u00e9 momento de\u00a0\u201cbotar ordem na casa\u201d. \u00c9 comum a exist\u00eancia de um conselho administrativo formado por membros das gera\u00e7\u00f5es anteriores e outros profissionais fora do c\u00edrculo familiar.<\/p>\n
O ponto mais caracter\u00edstico dessa etapa \u00e9 a rivalidade interna dos familiares dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Com duas ou mais gera\u00e7\u00f5es atuando no neg\u00f3cio, as rela\u00e7\u00f5es, disputas e desentendimentos familiares podem influenciar o bom no andamento dos neg\u00f3cios. Existem v\u00e1rios interesses conflitantes envolvidos que v\u00e3o desde os fundadores, o conselho administrativo familiar, as diretorias, as ger\u00eancias, os filhos, os netos e<\/p>\n
O ponto mais caracter\u00edstico dessa etapa \u00e9 a rivalidade interna dos familiares dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Com duas ou mais gera\u00e7\u00f5es atuando no neg\u00f3cio<\/p><\/blockquote>\n
Organizacionalmente, por\u00e9m, a empresa est\u00e1 bem estabilizada, conta com v\u00e1rios profissionais fora do c\u00edrculo familiar, estrutura administrativa adequada, processos estabelecidos, ger\u00eancias b\u00e1sicas, intermedi\u00e1rias e, \u00e0s vezes, avan\u00e7adas e um bom desempenho. Isso, contraditoriamente, abre mais espa\u00e7o para que essas disputas perdurem, j\u00e1 que se tem a ilus\u00e3o de que tudo est\u00e1 bem por conta dos resultados.<\/p>\n
\nFA\u00c7A A SUA INSCRI\u00c7\u00c3O NO CURSO O C\u00d3DIGO SECRETO DA VENDA<\/a><\/h4>\n<\/blockquote>\n
Em meio aos desafios inerentes a todo neg\u00f3cio, a sucess\u00e3o na empresa familiar enfrenta situa\u00e7\u00f5es espec\u00edficas justamente por serem sociedades constitu\u00eddas por membros de uma ou mais fam\u00edlias a conviv\u00eancia, harm\u00f4nica ou n\u00e3o, entre estes indiv\u00edduos e a concilia\u00e7\u00e3o de diversos interesses deve ser uma busca constante.\u00a0 Colocar os interesses da empresa e da fam\u00edlia acima dos interesses particulares, \u00e9 condi\u00e7\u00e3o primordial, para buscar o equil\u00edbrio dentro deste jogo de interesses conflitantes.<\/p>\n
<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/radarexecutivo.com.br\/revista\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/GERALDO-GONCALVES.JPEG.png\")
Autor: Geraldo Gon\u00e7alves de Oliveira e Alves, advogado. Mestre em Direito Empresarial pela Faculdade Milton Campos. Autor do livro \u201cA Sociedade Holding\u201d. Escreveu e publicou diversos artigos jur\u00eddicos sobre direito empresarial. Conselheiro de Administra\u00e7\u00e3o pela Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral; Membro do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa.<\/p>\n