FAMÍLIA S/A

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A empresa familiar representa em torno de 95% de todas as empresas existentes no Brasil, entretanto, existe um desafio enorme de se fazer a sucessão familiar nestas sociedades. Estima-se que 75% das empresas familiares existentes não conseguem fazer a sucessão da primeira para a segunda geração e acabam morrendo junto com seu fundador. A verdade é que a sucessão na empresa familiar é um processo que precisa ser amplamente discutido com todos os interessados.

Certamente, o assunto sucessão representa um grande tabu na empresa familiar brasileira, a simples menção a esta palavra muitas das vezes já representa um grande desconforto, seja porque mexe com emoções, com perda de entes queridos, com transferência de riquezas ou mesmo porque, para alguns céticos, atrai mal agouro. Portanto, se a sucessão na empresa familiar brasileira é assunto que interessa, você vai adorar este artigo com sugestivo título Família S/A, leia o artigo até o final e você vai se surpreender com o tema.

A empresa familiar representa em torno de 95% de todas as empresas existentes no Brasil, entretanto, existe um desafio enorme de se fazer a sucessão familiar nestas sociedades.

Inicialmente, é importante esclarecer, que a sucessão na empresa familiar é um processo de transição na liderança da família; no exercício da propriedade; na gestão dos negócios de uma geração para a próxima geração de profissionais, sejam eles familiares ou não. Ou seja, trata-se de um processo importante pelo qual toda empresa familiar mais cedo ou mais tarde vai ter que passar, o tema é delicado, e envolve sentimentos, ressentimentos e muitas vezes pode se tornar uma causa de grandes conflitos dentro da família.

A verdade é que poucas empresas familiares passam da primeira para a segunda geração e uma parcela ainda menor passa da 2a para a terceira geração. Isso porque na transição geracional há desajustes entre os sócios sobre questões do negócio, há disputas pelo poder e dinheiro no âmbito da família, há ausência de uma liderança capaz de continuar o negócio e, principalmente, porque não há regras e acordos formais entre os sucessores.

A verdade é que poucas empresas familiares passam da primeira para a segunda geração e uma parcela ainda menor passa da 2a para a terceira geração

A soma de todos estes fatores, torna a sucessão familiar um grande desafio a ser enfrentado, só que além disso, não podemos ignorar que as disputas veladas no seio da família representam grandes entraves na harmonia familiar. Portanto, o tema “sucessão” envolve múltiplos fatores. A sucessão traz consigo a ideia de uma passagem de bastão, ou seja, de uma escolha do melhor sucessor que acaba por envolver aspectos emocionais como medo e insegurança. A verdade é que famílias empresárias que compartilham propósito e valores no âmbito familiar e nos negócios, estão naturalmente mais bem preparados para fazer uma sucessão exitosa.

Os conflitos tendem a ser mais recorrentes e intensos no contexto da empresa familiar justamente por aquilo que a caracteriza: a influência do subsistema familiar nas dimensões de gestão e propriedade. Uma série de discordâncias existentes na família invade a empresa, por exemplo, eventuais rivalidades entre irmãos, brigas conjugais, desejo da segunda geração em se diferenciar da primeira, dentre outras razões, a lista de potenciais conflitos é infinita.

A sucessão traz consigo a ideia de uma passagem de bastão, ou seja, de uma escolha do melhor sucessor

Por outro lado, também é justo dizer que disputas iniciadas na empresa com frequência alcançam o seio familiar, não raro gerando separações e ocasionando traumas de difícil reconciliação entre os parentes, especialmente nas sociedades entre irmãos que envolve a 2a geração em diante. É importante que os membros da família debatam sobre a sucessão na empresa familiar, não se iluda, mais cedo ou mais tarde, essa conversa terá que ocorrer. Portanto, é melhor que conversem enquanto o fundador ainda estiver vivo.

Uma pesquisa fez pelo IBGC apontou que “o processo de governança, invariavelmente, lida com relações de poder no seio familiar e empresarial. Nesse sentido, a manutenção de um diálogo aberto e respeitoso entre familiares e demais stakeholders pode fazer a diferença para uma implantação bem ou malsucedida. Apesar da aparente simplicidade, trabalhar temas sensíveis com uma comunicação fluida e respeitosa pode ser, na prática, uma tarefa bastante árdua.  De maneira convergente, a aquisição de conhecimento em governança e gestão atua como um possível caminho para encontrar soluções para os desafios envolvidos.

As disputas iniciadas na empresa com frequência alcançam o seio familiar, não raro gerando separações e ocasionando traumas de difícil reconciliação

É bastante comum o relato de sucessores que tiveram acesso a um nível de educação formal em universidades e institutos nacionais e internacionais de relevância que os fundadores não tiveram acesso. A difusão do conhecimento sobre governança corporativa, reverberada na voz dos sucessores ou de outros agentes, amplia o leque de soluções para problemas organizacionais nos níveis hierárquicos superiores.

Infelizmente a esmagadora maioria das sucessões ocorre sem qualquer planejamento, e isso, é uma das principais causas de fechamento das empresas familiares.  Certamente, você conhece casos na família de amigos ou vizinhos em que o conflito familiar se instaurou logo após a morte do fundador, e infelizmente, todo o legado patrimonial e familiar deixado acabou por perder significativo valor, isso quando não foi completamente dizimado em uma disputa pela herança, em que todos os herdeiros sempre saem perdendo.

Infelizmente a esmagadora maioria das sucessões ocorre sem qualquer planejamento, e isso, é uma das principais causas de fechamento das empresas familiares

O caminho a escolher é profissionalizar a sucessão. É importante trazer a abordagem do assunto para dentro da família e de forma aberta, definir o que é melhor para a família e para os negócios não é uma tarefa fácil, mas é o meio mais sensato de construir o entendimento familiar em prol da família e do negócio. O modelo dos três círculos criado por John Davis e Renato Tagiuri ajuda entender a empresa familiar como um sistema formado por três círculos: família, propriedade e empresa, que na prática, explica o contexto em que a sucessão acontece.

O processo de transição na família, envolve a aprendizagem de novos papéis, uma readequação do sistema familiar, em especial daqueles que surgirão como uma nova geração de líderes, e que, ativamente exercem influência, ainda que no âmbito familiar, dando ritmo ao processo de transição. Envolve também, em empresas com governança mais avançada, a designação de novos representantes para os órgãos de governança, como o conselho de família.

O processo de transição na família, envolve a aprendizagem de novos papéis, uma readequação do sistema familiar

A sucessão na propriedade 

É a transferência parcial ou total do controle dos ativos para a geração seguinte e demais herdeiros. Influenciado pela legislação vigente, em particular regimes tributários aplicáveis, e por tradições, o processo transforma as relações de poder entre os membros da família.

A sucessão na gestão dos negócios

Consiste na transição das pessoas no comando dos negócios, é marcada pela escolha de um novo líder que seja da família ou um gestor vindo do mercado para conduzir a empresa ou para presidir ou compor o conselho de administração.

A transição da 1a para 2a geração

A transição da 1a para a 2a geração é uma das mais difíceis, o fundador percebe suas deficiências, entretanto, se concentra em tudo o que já conquistou.  O fundador apresenta enorme dificuldade em abandonar a sua posição de destaque e de fazer as coisas “do seu jeito” para fazer as coisas de “um jeito profissional”.

Já a 2a geração costuma menosprezar os feitos da 1a geração. A 2a geração acredita que pode fazer muito mais e melhor já que seu conhecimento teórico e acesso à informação é muito superior a primeira geração. Esses conflitos ganham proporção e, quando não são administrados de forma eficiente, podem causar a falência da empresa.

A transição da 2a para a 3a geração

A empresa que sobrevive à passagem para a 2a geração começa um processo de profissionalização. Muitos profissionais de mercado são contratados, há uma preocupação com a profissionalização, posicionamento de marca, processos internos, estruturação. Em geral, é momento de “botar ordem na casa”. É comum a existência de um conselho administrativo formado por membros das gerações anteriores e outros profissionais fora do círculo familiar.

O ponto mais característico dessa etapa é a rivalidade interna dos familiares dentro da organização. Com duas ou mais gerações atuando no negócio, as relações, disputas e desentendimentos familiares podem influenciar o bom no andamento dos negócios. Existem vários interesses conflitantes envolvidos que vão desde os fundadores, o conselho administrativo familiar, as diretorias, as gerências, os filhos, os netos e

O ponto mais característico dessa etapa é a rivalidade interna dos familiares dentro da organização. Com duas ou mais gerações atuando no negócio

Organizacionalmente, porém, a empresa está bem estabilizada, conta com vários profissionais fora do círculo familiar, estrutura administrativa adequada, processos estabelecidos, gerências básicas, intermediárias e, às vezes, avançadas e um bom desempenho. Isso, contraditoriamente, abre mais espaço para que essas disputas perdurem, já que se tem a ilusão de que tudo está bem por conta dos resultados.

Em meio aos desafios inerentes a todo negócio, a sucessão na empresa familiar enfrenta situações específicas justamente por serem sociedades constituídas por membros de uma ou mais famílias a convivência, harmônica ou não, entre estes indivíduos e a conciliação de diversos interesses deve ser uma busca constante.  Colocar os interesses da empresa e da família acima dos interesses particulares, é condição primordial, para buscar o equilíbrio dentro deste jogo de interesses conflitantes.

 

Autor: Geraldo Gonçalves de Oliveira e Alves, advogado. Mestre em Direito Empresarial pela Faculdade Milton Campos. Autor do livro “A Sociedade Holding”. Escreveu e publicou diversos artigos jurídicos sobre direito empresarial. Conselheiro de Administração pela Fundação Dom Cabral; Membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

 

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